企業成長需要有意識的進行點子測試，在渾沌不明的產業生態中摸索未來，才有機會挖掘出新的市場商機，正如物種演化需要突變才能適應不斷變化的環境。基因編碼經過千年萬年的自然淬鍊，使得趨吉避凶成為人類的天性，具體展現在社會結構的各個層面，組織的管理制度與風格當然不能例外。鼓勵成功、懲罰失敗、追求精確、避免錯誤、控制變異，企業在規章裡設定了許多防弊的標準作業流程，希望產品製造及顧客服務能達到零缺點的目標，甚至設定六標準差(Six Sigma)的品質水準，每100萬次的作業只容許3.4次的錯誤發生率。
融合光譜 追求完美與勇於犯錯
90％的情況下，控制變異、預防不良是組織應有的自我保護措施，沒有良好的可靠度來提供品質保證，那麼現代社會恐怕要充滿血淚。例如：火車動不動就來個脫軌演出？手機時不時就來個起火爆炸？在疫情四起的今日，如果沒有管控嚴謹的標準作業程序(Standard Operating Procedures, SOP)來把守邊關，恐導致病毒流竄，那真的要叫天天不應，叫地地不靈！
矛盾的地方就在這裡，沒錯，設定SOP避免犯錯是必要的管理手段，是企業經營成功的奠基。然而，當尋求零缺點的作業流程成為公司僵固化的運行體制，追求百分之百不犯錯的信念成為組織唯一的基因時，員工會習慣性地將控制變異的做法運用在所有經營範疇中，因而忽略管理是要因時、因事、因地、因人制宜，不能將單一的思想、做法與制度套用在所有的情境上。
減少差異性在多數的管理情境是相當有效的基本原則，不過如果一味地套用在業務、行銷、研究等較需要創造差異化的經營範疇當中，就顯得有些格格不入，過度的管控變異反而使得相關領域的管理績效低落、平庸，這是創新者的兩難，不可不積極面對，小心防範。
組織創新活動的詭異之處就在此，一方面要有追求完美無缺的精神，另一方面要有敢於犯錯的勇氣，可惜多數經理人無法同時具備這兩面性格，所以也就很難培養出妥善融合追求精準與冒險犯難的組織文化。盤點各個產業的管理者，我們發現大部分都以標準作業及控制變異見長，敢於求新求變卻又無法避免犯錯的領導人最後通常淪為失敗者，而能夠同時具備這光譜兩端特質的經營者是相當少見的，試想一方面要像小心翼翼的小老鼠，同時又要像敢於先天下之先的大老虎，要把2種極端不同的組織基因融合成一體的確不容易。
生態圈沒有突變就不可能產生新物種，產業活動沒有變異就不可能引爆創新，變異是突變的源頭，從某種角度來看創新就是刻意進行變異，令人困窘的是追求與眾不同的突變很有可能帶來失敗，這時趨吉避凶的組織文化就會開始發揮反向推力的自然效應，由於避免犯錯的行為慣性使得企業推動創新是困難重重。
轉化爆炸 20世紀傑出經理人
有所作為的經營者會刻意培植「不畏失敗」的組織文化，其目的就是要避免過度追求趨吉避凶所帶來的負面慣性行為，讓員工擁有大膽進行實驗的冒險空間。被尊崇為「20世紀最傑出經理人」的傑克．威爾許(Jack Welch)就不避諱談論個人的失敗經驗，以鼓勵屬下發揮承擔風險、勇敢進取的創新精神，他經常提及的案例是他在進入奇異(GE)公司3年時所犯下的嚴重錯誤，當時威爾許是一個充滿熱情又野心勃勃的年輕工程師，一心想要在塑膠領域建立起自己的事業，然而他的努力事與願違，結果造成實驗工廠的大爆炸，本來威爾許以為自己一定會被直屬的大老闆查理．里德(Charlie Reed)開除，沒想到里德只是冷靜地與威爾許討論數個小時，一起研究爆炸的原因，教導他預防爆炸的方法，並且下達未來的工作方針，由於里德的耐心詢問與用心指導，使得威爾許不但取得繼續在奇異工作的機會，而且最終成為奇異有史以來最優秀的執行長。
從這次爆炸事件威爾許學習到一件事情：不要在別人低潮的時候責罵他們。每個人都無法完全避免犯錯，重點是要在犯錯中學習，因為失敗是成長最佳的試金石，身為企業領導人要多鼓勵部屬嘗試新的事物，容許積極進取的員工進行必要的實驗，同時擁有在失敗中學習的大好機會，千萬不要在部屬不慎跌倒的時候再補踹一腳，過度的責難員工冒險犯難後的失敗，很有可能養成組織畏首畏尾的文化慣性，造成員工遇到困境的時候總是躊躇不前，面對挑戰不敢奮力一搏。
組織對於所有的失敗不應一視同仁，即使同樣是失敗，因為其行為動機、思考層次、執行過程的不同，領導者應該給予不同的對待，對於無知、愚蠢、甚至故意的犯錯還是要給予適度的處分，否則容易姑息養奸，養成鑽營取巧、粗心大意、執行不力的惡習，創新者善於分辨員工的錯誤是愚蠢的失敗還是聰明的失敗，如果是經過深思熟慮、妥善規劃，並且認真執行後仍然失敗，傑出的領導者通常不會針對用心努力的員工進行究責，而是將失敗視為一種實驗或是一項投資，是探索未知領域必然要經歷的痛苦與磨難，因為快速試錯是累積未來成功的基石。
創新有成的公司不單單依靠傑出的管理者來獎勵「聰明失敗」，他們願意正面對待員工不能達到預期目標的創新實驗，並且願意通過制度化的做法來鼓動明智的創新行為，藉此培養勇於迎接挑戰、敢於嘗試錯誤的組織文化，隨著商業環境的日益複雜化及不可預測性的提高，面對詭譎多變的市場局勢，採取制度化的方式來鼓勵快速試錯、快速學習、快速修正的策略佈局模式是值得推薦的，畢竟不敢在新領域進行試錯實驗的公司是不可能具有創新能量。
雖然大部分的獎勵制度是表揚努力工作或對公司銷售有貢獻的員工，不過還是有少數企業願意嘗試全然不同於流俗的做法，這些公司刻意設立獎項頒發給因為推動創新實驗而失敗的員工。根據日本《東洋經濟週刊》報導，工廠座落於大阪堺市北區的太陽Parts就是這樣一家有趣的公司，他們在公司設立「大失敗賞」以表彰失敗的員工，引出日本社會大眾及媒體界的關注，該公司社長城岡陽志決定設立這個獎項，主因是一次自主開發的嚴重失敗。
大失敗賞 日企業績增長5倍
太陽Parts在1998年頒發第一次的「大失敗賞」，當時開發自創品牌商品車載芳香劑及方向盤套環，但由於不熟悉消費者習慣導致市場嚴重的滯銷，造成5,000萬日圓損失。對於這家只有200多名員工的小公司而言，這是相當大的營業損失，不但員工的年終獎金飛了，職場內的氛圍也變得相當抑鬱，而造成赤字的專案負責人篠川秀樹也顯得極度沮喪。城岡陽志感受到如果任由悲觀的情緒繼續蔓延，未來將嚴重影響員工面對新事物的挑戰能力，於是決定頒發「大失敗賞」給勇於挑戰卻失敗的創新者，藉此告訴大家即使失敗也是好的，最重要的是要勇敢挑戰、進行創新。
頒獎典禮過後，失敗者篠川秀樹更加認真的工作，整個公司氣氛也整個變得明快起來，正如獎狀上的一段話：「篠川秀樹殿的汽車配件銷售任務雖然失敗，但是為公司留下了許多寶貴的技術，特此表彰。」大失敗賞帶給員工繼續挑戰新事物的勇氣與動力，畢竟探索未知領域難免遭遇失敗，能夠學習到寶貴的經驗才是關鍵。大失敗催生大成功，此後，篠川秀樹持續提出構想、創立新事業，不但成功的在上海設立工廠，最終由於表現優異晉升為公司董事。
城岡陽志將大失敗賞比喻為出人頭地的登龍門，對於太陽Parts而言失敗是成功的基石，是開發新技術與新產品的必經之路，因此，無論失敗多少次都不能夠失去挑戰精神，如果挑戰失敗就遭到訕笑、遷怒、降職，那無疑是對員工創新動力的無情打擊，城岡陽志希望藉由大失敗賞來逆轉這樣的情況，建立起明朗快樂、自由發想的職場空間，自從太陽Parts創立這項制度後，員工不斷提出創意構想並且在失敗中奮戰不懈，該公司營業額則在旺盛士氣的推動下，由10億日幣躍升到55億日幣，增加5倍之多，更令城岡陽志開心的是，建立起明亮喜樂的公司文化，畢竟這才是他經營太陽Parts的關鍵目標。
組織如何看待失敗是影響員工創新動能的關鍵，經營者要鼓勵「聰明失敗」，甚至要鼓勵刻意失敗，因為在市場動向及潮流丕變的數位時代，企業唯有快速順應環境發展的趨勢，才能夠建構起不敗的因應對策。然而，沒有人可以完全精準的預測市場及消費者的動向，因此，這時故意朝向與過去不同的道路進行探索有助於找到新的市場方向，由於這樣的選擇很容易導致失敗，通常沒有員工願意走這不同於過去、不同於同業、不同於流俗的荒野之路，如果高層管理者願意鼓勵這類的刻意失敗行為，那麼員工就會展現出大膽求變、無畏實驗的創新行為。
做好失敗的打算，建立起勇於嘗試錯誤的文化，企業得以在犯錯中快速察覺市場及消費者的動向，快速地改弦更張，朝向有利的方向前進。說來簡單，做起來可不容易，正因為人們擁有規避失敗、趨吉避凶的天性，所以利用制度化的組織規章來獎勵聰明及刻意失敗成為一種必要，唯有建立起這樣的制度，才能提供眾人大膽創新的揮灑空間，培養起不怕犯錯的員工與文化。
創新平台 印度塔塔多元創新上手
由於「聰明失敗」對於新產品及新市場的開拓起了關鍵性的作用，因此，創新型企業對於員工通過失敗來探索未來是深表讚許，小如太陽Parts的日本中小企業如此，大如印度最大公司塔塔集團(Tata Group)亦是如此。塔塔創立於1868年，總部位於印度孟買，旗下擁有100多家子公司，主要營業項目包括軟體諮詢服務、鋼鐵、汽車、電力、電信、化工、飲料、酒店等領域，全球員工總人數超過70萬人，是典型的市場大金剛。
塔塔鼓勵多元型態的創新行動，他們在集團內部成立Tata InnoVista創新平台，推廣跨越子公司藩籬的協同創新，彼此學習分享，塔塔在這個創新平台設立執行傑出、敢於嘗試、先導技術、設計榮耀、最佳創新夥伴、永續影響力、最佳開放創新、最佳影響力等獎項來滋養組織的創新文化，希望藉此強化團隊解決真實商業問題的能力，促進子公司聚焦於產生可見的影響力，建立起具有企業家精神的企業文化。
所有獎項當中以「敢於嘗試獎」(Dare to Try Award)和「大失敗賞」有異曲同工之妙，其目的都是要點亮組織內在潛藏的創新文化，培養員工勇於冒險犯難的創新精神，通過對於聰明失敗故事的記述與分享，塔塔集團有效激發跨越組織內部及外部的協同創新動能，進而驅動既大膽又具有風險的實驗項目，為公司的成長灑下雄圖偉岸的未來種子。「敢於嘗試獎」在2008年剛推出的時候，只有少數的團隊獲得此項殊榮，經過10多年來的努力之後，參與及獲獎人數增加55倍，對於塔塔集團的創新績效有很大的助益。
對於製造品質所產生的誤差或許應該零容忍，但是對於「聰明失敗」所產生的錯誤卻應該積極擁抱，變異有錯誤的變異，有明智的變異；失敗有聰明的失敗，有愚蠢的失敗，經營者不能一概論之，要慎思明辨才成。
「敢於嘗試獎」相對於「大失敗賞」其運作規模及複雜度高出許多，不過其管理的本質是全然相同的，都在推動制度化的激勵方案，希望藉此觸動有意義、有創意、有價值的組織基因突變，促進企業朝向適應市場生態的有利方向進行演化。
【本文出自《能力雜誌》2021年4月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】
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